Lettre d'info n°10 : Capitaliser et diffuser l'expérience

Edito

A moyen terme, selon les experts socio-économiques, l'une des principales sources durables d'avantage concurrentiel pour les entreprises résidera dans la capacité de leurs structures et de leurs hommes à créer et à apprendre plus rapidement que les concurrents. Face à cet enjeu crucial, certaines entreprises ont pris le parti d'investir sur le développement de l'intelligence collective, de l'innovation, de la capitalisation et du transfert d'expériences. Elles considèrent l'expérience accumulée comme une denrée précieuse mais extrêmement périssable si rien n'est mis en oeuvre pour la conserver, la diffuser et la renouveler.

En effet, les savoirs développés au fil des années, par les personnes et les équipes représentent un capital immatériel souvent important, investi par l'entreprise et non comptabilisé dans son bilan. D'ailleurs, les entreprises non encore engagées dans cette démarche de valorisation des savoirs d'actions subissent une perte humaine et économique qu'elles ne savent pas réellement identifier et mesurer. Quel dommage pour ces entreprises de perdre autant de connaissances acquises, de gaspiller autant d'énergie à refaire plus ou moins la même chose en pensant que les processus de capitalisation d'expériences et de développement de pratiques sont autant de temps/homme perdu pour l'action. À contrario, pour les chercheurs, les actes de réfléchir, d'expérimenter, de capitaliser et de diffuser font partie d'un processus d'action global. Ils sont dans une recherche-action continue et s'imprègnent en permanence des fruits des travaux de leurs collègues qu'ils vont eux-mêmes enrichir pour ensuite les diffuser aux autres. Et c'est ainsi que la recherche évolue, s'enrichit dans une mutualisation collective. Si les entreprises veulent créer et apprendre plus rapidement que les autres, n'auraient-elles pas intérêt à développer la capacité de toute l'organisation, de la structure jusqu'aux hommes, en passant par les équipes, à :

  • apprendre en permanence de leurs expériences, 
  • identifier les pratiques réussies et les idées innovantes, 
  • savoir les modéliser et les transférer

Si cela ne se fait pas, c'est que les freins sont encore plus forts que les perspectives de développement et de pérennité qu'une telle démarche pourrait apporter.

En effet, les entreprises ayant un mode de management autocratique, avec d'un côté, ceux qui décident et qui font appliquer et, de l'autre, ceux qui appliquent, cherchent plutôt des personnes opérationnelles et responsables mais pas forcement autonomes et capables d'apprendre et d'innover en permanence. Développer l'intelligence collective remet en question les représentations du pouvoir, de la réussite, de la création de valeur, les relations de commandements et les modes de délégation. Pourtant, l'avenir tend vers des structures plus ouvertes, avec des lignes hiérarchiques aplaties qui ne seront réellement opérantes que si le savoir est diffusé, partagé à tous les niveaux et enrichi par tous.

Dans moins de 10 ans, 35% de la population active actuelle sera partie en retraite. Comment vont s'effectuer les transferts de compétences ? Comment la richesse des expériences va t-elle se diffuser ? Comment les entreprises vont-elles assurer leur pérennité ?

Face aux défis humains qui s'annoncent, le cabinet FMK Consulting crée et développe le label D.R.H.D. (Développement des Ressources Humaines Durable). Au-delà d'une marque, il s'agit, pour nous, d'accompagner les entreprises dans une perspective durable et globale qui place la Ressource Humaine au coeur du développement des entreprises apprenantes, humaines et gagnantes.

 

Francis KAROLEWICZ
Directeur FMK Consulting

 

 

Manager la capitalisation d'expérience et le développement des pratiques

Manager la capitalisation d'expériences, c'est permettre à chacun de tirer des enseignements de ses expériences pour progresser sur ses pratiques et organiser :

  • La circulation ascendante des retours d'expériences des collaborateurs vers la direction, 
  • La circulation descendante de la délégation des pouvoirs de décision de la direction vers les collaborateurs.


Développer des processus de capitalisation d'expériences, c'est se donner pour objectif de repérer et de préserver les connaissances et les meilleures pratiques des collaborateurs pour les rediffuser ensuite à l'ensemble de la structure. C'est également repérer les besoins d'amélioration des processus, procédures et modes opératoires en vigueur dans l'organisation.

Cette démarche fait partie intégrante du développement des organisations apprenantes, en lien avec les exigences qualité de l'Iso 9000.

Cette capitalisation est d'autant plus prégnante que,d'une part, certains savoir-faire disparaissent avec le départ des plus anciens et, d'autre par t, il y a un véritable avantage concurrentiel à valoriser les savoirs et les expériences de ses collaborateurs. L'expérience a de la valeur, car elle est le fruit d'un investissement sur trois niveaux : l'organisation, l'équipe et les personnes (cf. Lettre info n°3).

 Capitalisation d'expérience

  1. Rôles et responsabilités hiérarchiques

    Aux trois niveaux hiérarchiques, caractéristiques d'une organisation, que sont la Direction Générale, le Management intermédiaire et l'Encadrement des équipes, correspondent des rôles et des responsabilités spécifiques en regard de l'animation de la capitalisation d'expériences.

    Pour ne pas être qu'un effet de mode, la capitalisation d'expériences doit prendre appui sur une conviction et une détermination affichée de la Direction Générale de faire progresser les pratiques, au sens large.

    Cet intérêt débute par l'impulsion d'une dynamique, la définition de règles du jeu, l'information, l'orientation, la délégation et, surtout, le maintient de cette préoccupation dans le temps. Les principaux rôles de la Direction Générale dans la permanence sont alors d'arbitrer, valider, orienter, prioriser, décider et définir des stratégies.

    Le Management intermédiaire est tout aussi déterminant dans ses rôles de coordination des travaux, d'attribution des moyens, de fixation des objectifs, d'animation des groupes de travail et d'identification des arbitrages et solutions à soumettre à la Direction Générale, à travers le reporting.

    Pour finir, les Encadrants ou Managers de terrain, animent les groupes de travail avec les opérateurs, techniciens, ingénieurs ou commerciaux en charge des procédés industriels ou en lien direct avec le service au client (cf. Lettre info n° 5, sur les groupes de capitalisation d'expériences et de partage de pratiques).

  2. La finalité d'un dispositif de capitalisation

    L'ensemble du dispositif de capitalisation permet la mise en relation verticale de tous les niveaux de la pyramide hiérarchique sur le thème des pratiques tel que par exemple celui du service rendu au client. Les liens de communication établis ont pour effet et intérêt de rompre les clivages qui risquent de s'installer entre niveaux hiérarchiques. Ils apportent, à la Direction Générale, un retour sur l'impact des décisions stratégiques descendantes qu'elle prend. Le système est alors 'bouclé' sur lui-même, au lieu d'être ouvert et de laisser, comme dans notre exemple, le client en subir les conséquences.

    L'ensemble de l'organisation est devenue 'apprenante' car chaque niveau de responsabilité apprend sur ses pratiques et décisions. Il est alors possible d'identifier, comme autant de causes possibles, à partir d'une difficulté rencontrée sur un procédé ou chez un client :
    - les pratiques des opérateurs à faire progresser,
    - les procédures ou modes opératoires à faire évoluer,
    - l'impact de choix stratégiques ou d'orientations générales.

  3. Les modalités d'accompagnement.

    Afin d'accompagner la mise en place des instances d'animation de la capitalisation d'expériences, nous élaborons avec le management de l'entreprise un plan de développement.

    Les modalités sont construites à partir des demandes et besoins spécifiques des entreprises.

    Elles comprennent :
    - la conception du dispositif avec les interlocuteurs et décisionnaires de la direction, comprenant une étape de diagnostic de la situation sur le terrain et les liens avec les autres projets en cours,
    - l'animation d'un groupe pilote permettant de tester la démarche,
    - une collaboration aux étapes de validation par un comité de pilotage à créer,
    - une action de sensibilisation de l'ensemble du management, y compris le Comité de Direction,
    - l'accompagnement de l'opération de communication de lancement,
    - l'accompagnement de l'animation régulière sur le thème des remontées formulées (cf. Revue de Direction). Puis nous intervenons en animation ou en support auprès des managers et de leurs équipes pour mettre en place les groupes.


Alain MASTIN

 

 

 

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