Lettre d'info n°7: L'évaluation managériale à 360°

Edito : L'évaluation à 360°, une démarche de changement

Apparue en France dans les années quatre-vingt-dix, l'évaluation managériale à 360° se développe de plus en plus dans les grandes entreprises. Certains l'appellent le 'retour d'information à 360°', d'autres la traduisent par '360° feed-back, perception managériale à 360° ou évaluation multi-perspectives'. Quel que soit son nom, il s'agit, pour une personne, de distribuer un questionnaire à son entourage pour obtenir un feed-back sur ses comportements, puis de comparer cette restitution à sa propre perception.

Les enjeux du 360° sont de différentes natures :

Il est culturel. Dans cette démarche, la personne évaluée, demande à ses collaborateurs - voire à ses clients pour les commerciaux - comment ils perçoivent ses comportements. Pour beaucoup de personnes, c'est à la fois difficile, car elles imaginent qu'il y a une inversion des rôles et en même temps, elles sont en demande d'informations sur leur manière de faire. A ce titre, le 360° constitue un challenge personnel pour accepter les retours de son entourage, condition pour s'engager dans de véritables changements.

Il est apprenant. D'une part, chaque personne recueille des informations qui vont lui permettre d'entrevoir des axes de progression personnelle et d'autre part, les personnes apprennent à donner et à recevoir du feed-back comme un mode de communication interpersonnelle et d'ajustement à son environnement. Il amène le manager à prendre conscience qu'il est acteur de son changement dans la relation aux autres.

Il est managérial. Il a pour objectif de faire évoluer les comportements relationnels et managériaux à partir d'une prise de conscience de son mode de fonctionnement et d'un accompagnement personnalisé.

Pour bien comprendre l'impact de ce type de démarche, il me semble important de revenir à sa source. Le manque de communication, les malentendus, nos représentations sont à l'origine de la plupart des dysfonctionnements humains. La qualité de la relation que nous établissons avec les autres est largement tributaire de l'image que nous en avons. En permanence, notre perception de nous-mêmes et des autres influence notre relation à l'environnement.

Pour qu'un changement s'opère, il est nécessaire de prendre conscience de l'écart entre ses discours et ses actes, entre sa propre perception et celle de son entourage. D'ailleurs, il a été démontré que plus une personne était stressée, plus cet écart se creusait. Les managers, en tant qu'individus, n'échappent pas à ces principes.

En ce qui nous concerne, nous utilisons plutôt le terme 'perception' et non 'évaluation', car les feed-back relevés sont des informations et non des jugements que donne l'environnement. Elles ne sont ni bonnes ni mauvaises. Elles renvoient à la manière dont nous nous percevons les uns les autres.

Au-delà de l'outil lui-même, il nous paraît important de développer, chez les managers, la capacité à donner et à recevoir du feed-back, comme un mode réel d'apprentissage de la relation et d'ajustement permanent à son environnement. C'est pourquoi nous invitons les managers concernés à dialoguer avec les personnes de leur entourage qu'ils auront choisies afin d'échanger sur leurs perceptions et les illustrer de situations précises. D'un outil individuel de progression, nous en faisons également un outil de progression collective et de communication interpersonnelle.

Il appartient à chacun, ensuite, de jouer le jeu ou non de la sincérité et de la confiance, d'en retirer ou non des enseignements et des axes d'amélioration. Ce travail sera d'autant plus profitable qu'il sera accompagné par un coach.

Francis KAROLEWICZ

 

Témoignage : L'expérience du 360° d'un groupe mondial de la chimie

Le chef de projet, pour la mise en place du 360° sur le site, nous livre ses réflexions sur cette expérience. Françoise PICOULEAU, consultante à FMK Consulting est intervenue sur la partie accompagnement des managers. Chaque manager pouvait avoir trois entretiens de coaching pour analyser les résultats du 360° et préparer son plan d'action.

FMK : Quels étaient les enjeux et les objectifs auxquels pensaient la Direction pour la mise en place d'une démarche de 360 ?

MD : Le 360° est un des outils préconisés par le Groupe pour accompagner les grandes mutations en cours. Il a, dans un premier temps, été utilisé au milieu des années 90 par les dirigeants puis, ensuite, par les cadres supérieurs et enfin, en 2000 par l'ensemble des encadrants et leaders et ce, à tous les niveaux de la hiérarchie. Le Groupe a défini une politique de ressources humaines adaptée à sa vision. Cette politique est déclinée localement par la mise en place d'un important dispositif pour développer les compétences comportementales et les pratiques d'apprentissage afin de réussir les changements.

L'appréciation 360° représente donc un fort levier de changement en lien avec d'autres outils comme 'l'Open Resourcing', 'le Leadership Challenge' (parcours de formation). La finalité est de faire évoluer les attitudes et les comportements de façon à favoriser les échanges constructifs entre les hommes. Il permet à tout manager de se remettre en cause et de prendre conscience de l'écart entre ce qu'il pense faire et la façon dont il est perçu par son environnement. C'est un outil de mesure et de dialogue.

Pour moi, son objectif premier est de contribuer à développer l'efficacité collective.

FMK : Quelles sont les conditions de réussite ?

MD : C'est un outil au service du projet d'entreprise. Cela signifie que la Direction doit être impliquée dès le début, en amont de l'élaboration, principalement dans le cahier des charges et la définition des principes de son déroulement. Par ailleurs, la Direction Générale doit montrer l'exemple et, pour cela, les différents directeurs doivent également réaliser leur propre 360°. Il faut être très attentif au choix des principes de réalisation du 360°. Ils doivent tenir compte de la maturité du public concerné, de la culture de l'entreprise et de son degré d'évolution par rapport à une vision d'entreprise.

Sur le Site, les principes axes sur lesquels nous avons beaucoup insisté sont : l'anonymat, le fait que la Direction elle-même le réalise, la restitution, par les managers à leurs équipes, des informations reçues et du plan d'action qui en découle. C'est une autre manière de développer l'exemplarité. 'Voilà ce que j'ai appris, les enseignements que j'en retire et les actions que je vous propose'.

D'autre part, ce dispositif doit être géré en projets afin de mobiliser les R.H., les Directeurs et les managers dans la transversalité. Il faut également une véritable communication sur chacune des phases. Les managers avaient reçu un dossier complet avec un guide. Ils avaient la possibilité de se connecter sur le site Intranet pour y recevoir des informations. J'ai organisé des réunions de lancement du 360° en partenariat avec les responsables des managers concernés.

Enfin, il faut impliquer les utilisateurs dans le processus de mise en oeuvre et de suivi de l'opération. Le questionnaire aurait pu contenir, par exemple, des questions ouvertes qui ont manqué : 'quelles sont vos attentes par rapport à cette personne ?', 'quelles seraient vos propositions, vos suggestions ?'. Ce sont des questions que je rajouterais.

FMK : Quelles sont les étapes importantes ?

MD : La construction du questionnaire. Il faut des critères précis sur les comportements attendus des managers en phase avec la stratégie de l'entreprise.
Le lancement doit être accompagné et supporté par la Direction.
A la réception des résultats, il faut favoriser une rencontre avec un tiers en interne ou avec un coach en externe, en entretien individuel ou en groupe d'échanges réunissant plusieurs managers.
La restitution. Remercier les différentes personnes d'avoir répondu aux questionnaires, donner du feed-back, poser des questions si une clarification s'avère nécessaire, présenter son plan de progression et d'action.

FMK : Quels sont les freins et les obstacles que vous avez rencontrés ?

MD : Le manque de disponibilité est un argument souvent invoqué par les managers. En effet, dans un contexte de réduction de temps de travail et de responsabilités accrues, les objectifs business sont prioritaires. Autre frein : il est difficile, aujourd'hui dans les entreprises, de mixer les démarches à court et moyen terme. Le 360° est souvent vécu comme un outil dont il est difficile de mesurer l'efficacité à court terme. Or, la restitution aux équipes et les engagements pris pour la mise en place des actions de changements inscrivent également cet outil dans le court terme.

Je rappelle toujours que le 360° est un outil de perception et non un outil de personnalité. Il permet une perception à l'instant 'T' dans un environnement donné et dans le métier que l'on exerce. Il y a encore des peurs, des tabous à lever. Globalement, les managers se déclarent intéressés voire satisfaits de ce type d'outil.

FMK : Quels sont les enseignements que vous retirez aujourd'hui après avoir utilisé cette démarche auprès d'une centaine de managers ?

MD : Aujourd'hui, je simplifierais l'outil en diminuant le nombre de critères. Je ferais en sorte que le processus soit moins lourd et que les managers puissent l'utiliser de façon autonome via l'Intranet par exemple. Je lancerais un 360° pour l'équipe et pas seulement pour le manager. Je développerais également un suivi 'formation' à la suite du 360°.

FMK : Quelques conseils pour ceux qui voudraient lancer ce type de démarche ?

MD: Un travail de préparation en amont est indispensable, car nous touchons là l'identité et l'image d'une personne dans sa fonction de manager. Dans notre groupe, ce processus fait sens avec le projet d'entreprise et tous les grands changements que nous avons vécus depuis 1993. C'était donc un bon moment pour le lancer.

 

Le 360° : Un véritable outil au service du changement ou une autre manière d'évaluer les managers ?

Selon les entreprises, l'appréciation à 360° suscite parfois des doutes, des critiques, mais après l'avoir expérimentée, les managers y trouvent un vif intérêt. L'appréciation à 360°, appelée encore 'évaluation à 360°', comprend un questionnaire d'auto-évaluation qui est envoyé aux personnes choisies par le manager. Les questionnaires sont souvent traités en externe et le résultat est envoyé confidentiellement au manager évalué. Un processus de coaching accompagne le plus souvent la démarche afin d'aider le manager dans l'analyse de ses résultats et les actions à mettre en place. Une restitution peut être préconisée à son hiérarchique et à son équipe. Nous avons repéré quatre occasions d'utilisation :

  1. Avant une formation managériale ou commerciale, afin de donner au manager des informations sur les compétences qu'il doit particulièrement travailler et afin de l'aider à préparer le plan d'action qu'il aura à mettre en oeuvre durant les intersessions.
  2. Avant une action de changement (type réorganisation, fusion, mise en place de nouvelles procédures comme la R.T.T. par exemple). Il s'agit non seulement d'évaluer les risques et les freins que rencontrera ce manager, mais aussi de repérer les ressources et les forces dont il dispose pour mener à bien ce changement. Cette appréciation permet également de mobiliser l'équipe autour d'un plan d'action proposé par le manager à l'issue du 360°.
  3. Après une période de changement, c'est une manière d'évaluer les compétences que le manager a su mobiliser ou, au contraire, celles qui lui ont fait défaut. Il recueille indirectement des informations sur ce que les personnes interrogées attendent de lui pour asseoir ce changement.
  4. Avant le démarrage d'un coaching, afin d'aider le manager à développer des compétences spécifiques et mettre en place des actions concrètes.


L'appréciation 360° est avant tout, comme toute évaluation, une information dont disposera le manager pour améliorer son niveau relationnel avec son équipe, sa hiérarchie ou ses pairs et pour mettre en place des actions de progrès quant à son mode de fonctionnement managérial. Outre le fait de recueillir des informations, c'est un outil très intéressant pour mobiliser son équipe autour d'un projet commun.

Les managers qui l'ont utilisé dans nos interventions sont tous passés du doute, des craintes d'un jugement à une découverte souvent très inattendue : ils ont été très surpris de voir que telle compétence (comme la délégation ou l'énoncer d'objectifs clairs) qu'il pensait faible est, en réalité, jugée très satisfaisante alors que telle autre, qu'il pensait bien maîtriser, est vécue comme insuffisante.

Le 360° permet donc de sortir de ses certitudes et de ses a priori pour entrer dans un questionnement très riche en matière de changement à la fois individuel, mais aussi collectif, pour peu que le manager accepte d'en donner un feed-back à son équipe.

Deux principales conditions de réussite :

Implication et exemplarité de la part de la Direction Générale. Il n'y a rien de pire que d'entendre des managers regretter que les Directeurs ne montrent pas l'exemple en faisant eux-mêmes cet exercice.

Le 360° est un des outils au service de l'évolution des compétences attendues par les managers. Il doit s'inscrire dans une forte volonté de faire évoluer les mentalités au sein d'une entreprise. Il doit, notamment, ancrer ce principe que le changement repose aujourd'hui sur notre capacité à nous remettre en question, à accepter de faire évoluer nos pratiques, à accepter de recevoir du feed-back , à ne pas attendre que le changement nous soit imposé, mais à développer une véritable autonomie par rapport à ce type d'outil. Il faut accepter de considérer le 360°non pas comme un jugement, mais comme une suggestion : Voilà ce que nous apprécions chez vous en tant que manager et voilà ce que nous attendons de vous, pour être plus efficaces tous ensemble.

Quel beau défi !

C'est une autre manière de voir et de vivre le management, car comme nous le confirment ceux qui l'utilisent : au final, on se sent moins seul et plus proche de ses collaborateurs, car c'est vraiment l'efficacité collective qui est visée et non une problématique personnelle.

Françoise PICOULEAU

 

 

 

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