Lettre d'info n°1 : La pédagogie expériencielle au service du changement
Edito
De l'action à l'apprentissage par l'expérience
Le sous-titre même de cet éditorial, 'De l'action à l'apprentissage par l'expérience', laisse supposer qu'il ne suffit pas de 'faire pour apprendre'. En effet, il y a souvent confusion entre le fait même d'agir et l'apprentissage qui peut en découler. Il est prouvé que nous apprenons beaucoup 'dans' et 'par' l'action mais que nos habitudes et routines d'action appauvrissent, au fil du temps, le potentiel d'apprentissage que peut procurer le fait d'interagir avec son environnement.
Aujourd'hui, l'enjeu des entreprises développant une culture apprenante, consiste à créer les conditions d'apprenance, tant au niveau individuel que collectif, permettant aux personnes de transformer chaque situation professionnelle en situation apprenante. Encore faut-il ne pas confondre l'action avec le processus même d'apprentissage par l'expérience et reconnaître les acquis expérienciels comme un bien immatériel précieux à capitaliser. Il est vrai que dans notre culture la valeur d'expérience n'a pas la même place que celle de la connaissance et qu'un homme expérimenté n'est pas celui qui pense et qui réfléchit mais bien celui qui agit.
Malheureusement, il y a aujourd'hui de plus en plus de personnes expérimentées, d'hommes d'actions qui passent du statut de professionnels confirmés au statut de personnes dépassées, n'ayant pas su évoluer au même rythme que leur environnement. Il leur faut donc réapprendre à s'ajuster à leur contexte, c'est-à-dire à faire l'apprentissage de nouvelles pratiques et de nouveaux comportements leur permettant de renouer le contact avec leur environnement.
D'ailleurs, les cadres et les managers le ressentent et l'expriment, ils en ont assez de se former 'à toujours un peu plus de la même chose'. Ils recherchent dans la formation plus de concret, plus de pratique, plus d'aide à une mise en oeuvre opérationnelle, tenant compte à la fois de leur expérience et de leur contexte.
Fort de ces convictions, le cabinet FMK Consulting met au service des organisations une équipe de consultants confirmés, qui leur propose des interventions 'sur-mesure' tant dans le conseil, que dans la formation de managers à travers une pédagogie d'intervention basée sur l'expérience et l'analyse des situations. Cette approche réhabilite l'expérience comme outil d'apprentissage et d'évolution et permet ainsi aux managers d'appréhender leurs difficultés de mise en oeuvre et de découvrir concrètement des stratégies de changement.
A l'inverse de ceux qui privilégient le diplôme à l'expérience et le savoir à la pratique, l'équipe de FMK Consulting vise à valoriser l'expertise de ses clients et à la développer en toute autonomie, dans un souci de croissance et de pérennité.
Pour FMK Consulting, il ne s'agit donc pas de 'faire à la place' de ses clients, mais de les accompagner opérationnellement à trouver les solutions organisationnelles et humaines liées aux difficultés et aux enjeux qui sont les leurs.
Les deux articles sur le management des situations de crise et la conduite de projet abordés dans cette lettre, sont deux exemples d'intervention qui peuvent être abordés soit techniquement, soit comme nous le préconisons dans une véritable démarche de capitalisation d'expérience et de développement des intelligences collectives et individuelles. Il vous revient de choisir sur quel avenir votre entreprise est prête à s'investir !
Francis KAROLEWICZ
Directeur FMK Consulting
Manager les situations de crise: de l'impuissance au pouvoir de...
Gestion de crise: de nouvelles pistes ?
Une étude réalisée l'année dernière par un cabinet britannique auprès d'un échantillonnage représentatif de 200 dirigeants d'entreprises français et anglais relève parmi les fléaux les plus redoutés : les sinistres liés à l'erreur humaine, les grèves, les produits défectueux, le décès d'un dirigeant, le piratage informatique, la fraude, le boycottage, l'OPA hostile. Les auteurs sont formels : disposer d'une assurance qui couvre les dommages commerciaux et industriels en totalité ou en partie ne change rien à un impact négatif de la crise sur l'entreprise. Suivant que celle-ci sera endiguée ou qu'elle persiste, les pertes financières peuvent varier de 5 à 15 %. Les investisseurs vont donc d'abord s'intéresser aux conséquences financières directes de la catastrophe sur les fonds de roulement de l'entreprise, puis se focaliser sur la manière dont les dirigeants et leurs équipes, placés sous les projecteurs de la médiatisation, vont s'en sortir...
Gestion de crise : exacerbation des sens et de la quête du sens
Que la crise découle d'un événement totalement imprévisible, qu'elle fasse suite à une décision irrévocable dans le cadre d'une réorganisation, qu'elle relève d'un malaise général que l'on a pas su ou voulu voir venir...etc, elle est toujours, dans l'instant, la résultante d'un excès qui rompt l'équilibre de l'ensemble. Elle brouille les points de repères habituels, déboussole quelquefois gravement les plus fragiles et fait émerger tous les conflits latents pour le meilleur comme pour le pire. Elle plonge les personnes concernées dans un faisceau de sensations contradictoires et interpelle chacun dans son rapport au Sens de son action :
- Sens en tant que signification, provoquant une crise de conscience (désir de)
- Sens en tant que direction, provoquant une crise d'action (volonté de)
Pour pouvoir maintenir la cohésion en interne, préserver l'image de l'entreprise en externe, mobiliser moyens matériels et humains et assurer le cohérence des décisions, les dirigeants et leurs équipes sont directement interpellés dans leur capacité à prendre rapidement les décisions les plus pertinentes. S'ils sont insuffisamment préparés, le pied à la fois sur le frein et sur l'accélérateur, en ayant des difficultés à piloter le processus, ils risquent d'être eux-mêmes ' victime ', c'est à dire subir la situation, en tentant de limiter les dégâts matériels, voire psychologiques, avec tous les dysfonctionnements opérationnels en chaîne qui vont en résulter.
Gestion de crise : réactivité et autonomie
La manière dont l'entreprise va s'en sortir dépend donc:
- du type de crise ou événement: en interne, provoquée par des circonstances extérieures...
- de son amplitude: circonscrite à quelques personnes, à un service, touchant l'ensemble de l'entreprise... ...mais surtout...
- de la stratégie de l'équipe dirigeante par rapport aux phases du déroulement d'un Cycle de gestion de crise idéal : détecter les signaux d'alerte, prévenir et préparer, limiter les dégâts, reprendre et reconstruire, tirer profit de la crise.
- et de la compétence relationnelle et opérationnelle de chaque 'relais de transmission' à accompagner les collaborateurs concernés dans la récupération, l'ajustement à la situation nouvelle, l'intégration et la capitalisation des expériences vécues.
L'acquisition de ces compétences est étroitement liée à l'utilisation d'une pédagogie active permettant à chacun de devenir auteur-interprète du changement en prenant la responsabilité de faire évoluer croyances et comportements pour mieux anticiper les crises au quotidien et gérer celles inévitables, lorsqu'elles se déclarent.
Catherine Loury
La conduite de projet : facteurs de succès et d'échecs
Malgré leur singularité, ce sont les mêmes attentes que nous retrouvons chez nos clients : une meilleure communication ascendante, plus de transversalité, plus de solidarité dans les équipes, plus de reconnaissance des personnes et des compétences, plus d'initiatives, de délégation etc...
Décloisonner pour créer : plus de réactivité face aux clients.
L'analyse du fonctionnement en projet dans plusieurs entreprises (télécommunication, banque, informatique) fait ressortir son intérêt comme levier de changement à condition qu'il soit issu d'une volonté politique de la Direction. En général, les organisations prennent dans la conduite de projet tous les avantages inhérents à la méthodologie (cadrage des objectifs, mise en place de comité de pilotage, réunions de reporting, planification, meilleure prise en compte du trio : coût/délai/qualité) tout en évitant de formaliser les changement nécessaires en matière d'organisation du travail, de fonctionnement relationnel : peu ou pas de pilote, pas de lettres de missions, pas de contrats triangulaires entre directions de projet, services fonctionnels et hiérarchiques, peu de communication entre le projet et le reste de l'organisation.
Comme le disait un chef de projet : ' il nous est demandé de changer de méthode de travail mais surtout de ne pas toucher aux relations entre les gens '. Or, si une structure veut bénéficier de l'opportunité fantastique que représente la conduite de projet, il faut bien accepter de revoir un certain nombre de processus au sein du système organisationnel et relationnel. C'est à cette condition que la conduite de projet peut être un facteur puissant de changement.
La conduite de projet : un miroir grossissant du management.
'La conduite de projet met en évidence toutes les lacunes d'un dysfonctionnement managérial. On ne peut plus se cacher ni se voiler la face. C'est une chance pour faire travailler ensemble des Directions qui souvent se vivent comme concurrentes, oubliant qu'elles ont un projet commun: faire gagner l'entreprise et non leur propre direction', nous déclare un chef de projet.
La conduite de projet exige que les enjeux soient formalisés, que les objectifs et les missions soient clarifiés, que de vraies délégations soient mises en place avec des initiatives mais aussi du contrôle et du suivi. Le chacun pour soi, la rétention d'informations, le manque de visibilité et de communication amènent des sanctions rapides en matière de conduite de projet. C'est une mobilisation des hommes, des filières, des métiers, des niveaux hiérarchiques, une meilleure distribution des rôles et des responsabilités qui sont requises.
Les conditions de réussite d'un fonctionnement en projet
Une volonté affirmée et communiquée de la Direction Générale
La mise en place d'un minimum de méthodologie et de formalisme (cahier des charges, plannings, reporting, etc...)
Une attribution claire des rôles et responsabilités (pilote, chef de projet, contributeurs).
Des instances d'animation stables et permanentes (comité de pilotage et comité de projet)
Une sensibilisation de tous les hiérarchiques dont les ressources vont être mobilisées.
Une utilisation appropriée de l'approche projet en discernant les activités de production des activités de conception.
Alain Mastin et Françoise Picouleau
Agir ou subir ?
Voilà une question que chacun de nous se pose régulièrement. Dans un monde de plus en plus complexe, où l'éphémère côtoie l'incertain, il devient difficile de maîtriser les relations avec son environnement et d'anticiper son devenir. Ce qui au départ pouvait apparaître comme transitoire et conjoncturel s'affirme à nous comme une nouvelle donne de l'évolution de nos sociétés : le désordre apparent n'est en fait qu'une nouvelle organisation du fonctionnement de l'environnement dans lequel nous vivons ! Ce qui nous paraît chaotique devient une forme subtile d'harmonie où les contraires s'opposent pour donner naissance à de nouveaux ' savoirs ', de nouvelles formes de communication et de relation.
Faut-il pour autant s'avouer vaincu et subir les aléas de plus en plus contraignants de notre environnement ? Faut-il pour autant mettre tout en oeuvre pour maîtriser notre présent et notre futur proche en prenant le risque de nous renfermer sur nous-mêmes ? Si nous n'arrivons plus à maîtriser notre environnement, en revanche nous pouvons apprendre à lâcher la maîtrise, à faire avec ce qui se passe, non pas dans une relation de soumission mais bien comme auteur et acteur.
Ce qui est pour nous un problème devient alors un contexte avec lequel il nous faut réapprendre à vivre et à travailler. Il ne s'agit plus de faire porter la responsabilité de nos difficultés à l'extérieur, à l'autre, mais bien d'assumer son Etre et ses Actes dans sa vie de tous les jours. Voilà l'enjeu majeur que les entreprises doivent relever pour développer la créativité, l'intelligence individuelle et collective, la responsabilisation et l'autonomie au sein de leurs équipes.
Cet enjeu est le nôtre. C'est la raison pour laquelle toutes nos interventions sont tournées vers le développement des capacités des organisations et des hommes à transformer les contraintes en opportunités et l'environnement en partenaire et non plus en ennemi.
Aujourd'hui, à l'heure de l'Euro et de la réduction du temps de travail, il est possible pour les entreprises de faire de ces deux projets, imposés par l'environnement, un véritable levier de changement, une véritable opportunité pour mobiliser les hommes, leur créativité et pour concevoir avec eux une entreprise du troisième millénaire, intelligente et proactive, flexible et humaine, rentable et généreuse.
A tous les chefs d'entreprise et les managers qui ont cette volonté d'être acteurs de leur changement, nous proposons un accompagnement à la fois dans la conduite de ces deux projets majeurs, mais également dans le management des crises qui naîtront de l'émergence des décisions à prendre et dans l'acquisition de compétences managériales nécessaires pour aborder leur nouveau rôle du manager et gérer les situations de crise auxquelles ils sont confrontés.
Ce triptyque sur lequel nous vous proposons de nous rencontrer, à travers des journées de rencontre et de séminaires d'approfondissement des compétences managériales, doit vous aider à sortir de ce dilemme : Subir ou Agir ? La réponse appartient à vous seul ! A très bientôt.
