Lettre d'info n°4 : Le coaching

Edito : Le coaching : effet de mode ou véritable développement de l'accompagnement individuel ?

Il ne se passe pas une semaine sans la parution d'un article sur le coaching. Toute la presse en parle comme la panacée pour améliorer les performances des managers, résoudre leurs difficultés ou, tout simplement, leur apporter un cadre relationnel où ils vont pouvoir s'exprimer en toute liberté et sécurité et recevoir un feed back sincère sur leurs comportements. Le coaching, tout comme le bilan de compétences il y a quelques années, ouvre de nouvelles perspectives de développement du potentiel et de la performance individuelle.

Effet de mode ou véritable développement de l'accompagnement individuel, telle est la question posée.

Au-delà des aspects nouveaux et médiatisés de la démarche, le coaching répond réellement à des besoins d'individualisation et d'accompagnement dans le temps d'une personne dans son contexte. La démarche de coaching est opérationnelle, car elle se situe généralement dans une perspective de changement concret, prenant en compte la personne dans sa globalité, favorisant son potentiel, sa prise de recul et son autonomie d'apprentissage. Dans un temps très court, le coaché modifie ses perceptions, son comportement, sa relation à son contexte. Il augmente sa capacité de changement et d'intervention dans des situations de plus en plus complexes.
Tout compte fait, qu'est-ce qu'un coach ? Est-ce un entraîneur sportif, un spécialiste de la psychologie, un 'magicien' de la performance ou tout en même temps ?
Il n'y a pas un seul profil de coach, mais différentes approches d'accompagnement individuel qui dépendent à la fois de la formation du coach et du contexte de la demande de coaching. Il y a des coachs plus axés sur la performance, d'autres sur le développement du potentiel et de la croissance et d'autres, sur le coaching de crise.
En revanche, au-delà des finalités et des profils, les coachs doivent avoir en commun les caractéristiques suivantes :

• être extérieur au système du coaché,
• avoir réalisé un travail de développement personnel,
• être formé à la relation d'aide,
• avoir un lieu de supervision,
• respecter un code de déontologie qui entre autres, les astreint à la confidentialité, au respect de l'intégrité du coaché, à ne pas prendre de décisions à sa place et à ajuster leurs interventions à la maturité émotionnelle, cognitive et comportementale de leur interlocuteur.

Ces caractéristiques ne valident en rien la qualité d'un coach, mais apportent des points de repères pour faire le tri dans l'offre pléthorique de coaching que le marché propose. Elles soulignent également que, parler de coaching interne, notamment pour les managers de la ligne directe, est impropre au positionnement même du coach qui est d'être extérieur au système du coaché. Le manager peut être un leader, un mentor, un facilitateur, un entraîneur, mais sans doute pas un coach, du moins tel que nous le définissons.

Aujourd'hui, le coaching reste encore utilisé par les entreprises d'une manière ponctuelle et sans une véritable stratégie d'utilisation en tant que nouveau mode d'apprentissage et de croissance.

Dès que les entreprises intégreront le coaching dans leurs offres de développement des compétences, au même titre que d'autres modes d'accompagnement tel que le tutorat, le partage d'expériences, celui-ci aura réellement acquis ses lettres de noblesse.

Francis KAROLEWICZ
Directeur FMK Consulting

 Le coaching : point de vue

L'être humain évolue dans un contexte caractérisé par des changements profonds et permanents. Les valeurs de l'expérience sont en perte de vitesse au profit de la mobilité et de l'adaptabilité. Le changement est devenu une constante. Les managers doivent s'adapter en permanence, faire face à des remises en question fréquentes, gérer un stress quotidien et vivre un bouleversement de leurs repères extrêmement insécurisant.

L'accompagnement ne relève plus du luxe ou du narcissisme, il devient nécessité. Dans ce contexte, le manager a besoin de se retrouver et de souffler pour faire le point. Il ressent la nécessité d'un lieu confidentiel pour exprimer, en toute sécurité, en dehors de toute pression et loin des regards critiques, ses préoccupations, ses difficultés qui sont légitimes et naturelles par rapport à des situations de changement et une responsabilité tant économique qu'humaine accrue.

Cet accompagnement nécessite la présence d'une personne: le coach

Son rôle est celui d'un catalyseur et d'un révélateur face à des situations 'problèmes' et/ou 'complexes'. Le coach aide le manager, non seulement à visualiser, formaliser sa relation et son fonctionnement à la situation, mais aussi à apprécier son adéquation avec les exigences de l'équipe et de l'entreprise. A partir des différentes situations apportées, le coach l'aide à mieux percevoir ce qui se passe en lui et autour de lui. Ce regard nouveau sur lui dans l'action, lui fait prendre conscience de sa façon d'être, d'investir une situation et de la réaliser. Ensuite, par un travail de questionnement et d'expérimentation, le coach aide le manager à trouver ses propres solutions.

La puissance de la situation de coaching est essentiellement due au fait que le coach est extérieur à l'entreprise et qu'il perçoit la position du manager dans son système avec un regard neuf. Il peut renvoyer au manager une image nouvelle et différente de la situation, de son comportement et mettre en lumière des aspects restés dans l'ombre. Ainsi, au fil des entretiens, le manager enrichit sa perception et l'image qu'il se fait des problématiques exprimées.
Dans ce face-à-face confidentiel, le manager évolue en permanence et acquière de nouveaux points de repères et pratiques managériales. Ces résultats sont d'autant plus réels si le coach a une compétence et une expérience de l'accompagnement, mais aussi, une indépendance et le respect d'une déontologie qui met en avant la confidentialité, l'intégrité et la protection du 'coaché'.

En conclusion, nous pouvons dire que le coaching consiste, grâce à une relation établie dans un climat de confiance, de partage, de respect, de reconnaissance, à révéler au manager son potentiel de ressources internes et à l'aider à mettre en oeuvre ses capacités d'adaptation et d'évolution. Le coaching est donc un apprentissage de l'autonomie et de la responsabilisation.

Points de repères

• Le coaching: accompagnement d'une personne à partir de ses besoins professionnels pour développer son potentiel et ses savoir-faire.
• Le conseil: prestation intellectuelle qui se traduit, notamment, sous la forme de constats, de préconisations et de recommandations sur les situations étudiées.
• L'audit: détection d'écarts par rapport à un référentiel de normes et de performances. Il peut concerner l'ensemble de l'entreprise, une direction, une fonction...
• L'accompagnement: mission d'aide ou d'appui pour la mise en oeuvre de recommandations, de projets de changement...
• Le bilan personnel: mise en évidence des aptitudes, des comportements, du vécu professionnel et des réalisations professionnelles.
• Le bilan professionnel: mise en évidence des savoirs, savoir-faire et savoir-être de l'individu dans son environnement professionnel.
• Le training: entraînement d'une personne et/ou d'un groupe à l'acquisition de savoir-faire et de comportements, dans le but d'améliorer leurs performances professionnelles.
• La formation: d'une manière générale, elle consiste à transférer de nouveaux savoirs et des comportements. De plus en plus, le formateur devient facilitateur et se centre autant sur le contenu que sur le processus d'apprentissage et de mise en oeuvre des stagiaires.

Source: Chantal Higy-Lang, consultante et psychothérapeute

Témoignage

Récemment nommée à la direction d'un service, je le vivais fort mal : j'étais novice en management, j'assurais une fonction que je n'avais pas souhaitée, j'étais débordée et avais le sentiment de mal faire mon travail. J'ai alors fait une demande de formation au management qui a débouché sur un coaching, en cours depuis plusieurs mois. Comment définirais-je le coaching ? C'est un accompagnement et une formation 'à façon'...

La matière sur laquelle porte le coaching, est, en effet, celle apportée par le coaché : thèmes ou problèmes auxquels j'ai réfléchi à l'avance ou bien les dossiers et difficultés du moment. Dans mon cas, le travail a, par exemple, porté sur la définition de ma fonction de direction, le positionnement par rapport à mes collègues, l'analyse des forces et faiblesses de mon groupe, le travail en équipe, la négociation, l'exercice de l'autorité, la délégation, la gestion de mon temps... Sans compter quelques dossiers 'de crise' à régler dans l'urgence.

Les thèmes ou problèmes mis sur le plateau lors des séances de coaching font l'objet d'une réflexion, d'un dialogue, de conseils, parfois d'un plan d'action. Entre les séances, il peut y avoir des exercices à faire (par exemple d'objectivation : noter scrupuleusement les tâches faites et le temps consacré ou de relation : s'exercer à donner un ordre). C'est amusant, difficile et très fructueux.

En revanche, Je me demande si cette manière d'avancer à partir de la demande du coaché ne présente pas le risque de passer à coté de problèmes de fonctionnement dont je n'ai même pas conscience ?...
Je souhaitais, à priori, une formation rapide; j'apprécie aujourd'hui qu'elle s'étale sur plusieurs mois. Les séances de coaching sont des moments de recul sur mon travail, qui sont matière à penser et à expérimenter. Il faut du temps, entre, pour les digérer et les appliquer. Le bilan du coaching que j'ai entrepris est très riche : j'y ai gagné de la sérénité et de la fluidité. Je me sens tout simplement mieux dans ma fonction et pense mieux faire mon travail. Je souhaitais suivre une formation de chef de service, mais craignais d'y recevoir un ensemble de règles, astuces et de conseils pratiques pas forcément adaptés. Ce que j'ai trouvé, dans le coaching, est autre: un soutien et une réflexion de fond sur mon activité professionnelle.

C. CHENU, Directeur d'un laboratoire de recherche public

• Pour approfondir le témoignage de Claire Chenu, nous lui avons posé les questions suivantes:

FMK: Pourquoi associez-vous votre coaching à de la formation ?

CC: Le coaching est un processus d'apprentissage qui m'aide à devenir meilleure dans ma mission de manager. Le coaching m'a permis de progresser, notamment avec des apports de méthodes et de points de repères qui ont élargi mon référentiel.

FMK: Dans votre témoignage, vous ne parlez pas de travail sur les représentations, le comportement, votre cadre de référence, est-ce à dire que cela a été peu présent dans votre coaching ?

CC: Non, au contraire, cela a été l'essentiel du travail. Je constate, en me relisant, que je suis restée dans l'implicite et dans les aspects opérationnels du coaching, alors que ma représentation de ma mission de Directeur d'Unité a largement évoluée.

FMK: Qu'entendez-vous par 'le risque de passer à côté de problèmes de fonctionnement' ?

CC: Je veux simplement dire que le coaché amène les problématiques qui lui sont visibles et que le coach peut ne pas voir les autres dysfonctionnements, même s'il élargit le périmètre de réflexion des problèmes posés.

Coaching opérationnel en situation de crise déclarée

Lorsque la crise découle d'un événement totalement imprévisible ou non anticipé, elle peut plonger un dirigeant insuffisamment préparé dans un faisceau de sensations contradictoires, le mettant dans l'impuissance face à la situation.
Celle-ci peut ainsi mettre en péril la capacité du manager à prendre très rapidement les décisions les plus pertinentes pour minimiser le potentiel destructeur de l'événement sur :

• la mobilisation des moyens matériels et humains, 
• le maintien de la cohésion interne, 
• la préservation de l'image externe de l'entreprise...

Dans ces circonstances, l'intervention d'un coach a pour objectif prioritaire d'aider le dirigeant (et éventuellement son équipe) à réduire les risques de dérapages liés à l'insuffisance ou à l'absence de préparation. Cette aide débute par une prise de recul et une évaluation rapide, avec le manager, de l'impact de l'événement et des capacités des ressources humaines (degré de disponibilité physique et psychique) à 'faire avec ' une situation exceptionnelle.

En cas d'insuffisance de préparation, l'intervention du coach doit donc, dans un premier temps, permettre au manager, en perte de repères, de retrouver sa puissance pour faire face à la situation (limiter les dégâts), tout en réduisant la part incontournable de stress liée à la crise.

Notre expérience nous a également montré l'importance du travail sur la restauration du 'sens' à donner à l'événement de manière à ce que le manager puisse s'approprier de nouveaux points de repères et prendre ses décisions dans une perspective et finalité qu'il saura communiquer tant en interne qu'en externe.

Dans un deuxième temps, l'intervention du coach doit permettre au coaché d'optimiser ses compétences relationnelles dans le pilotage de l'événement et la mise en place des ajustements nécessaires en fonction de l'évolution de la situation :

• communication interne : information de collaborateurs, de leur famille, concertation avec les syndicats, 
• communication externe via les médias, pour préserver l'image de l'entreprise auprès des actionnaires, des clients, du public, des pouvoirs publics..., 
• debriefing éventuel de l'événement avec les collaborateurs concernés, coordination de la cellule de crise...

Une fois sorti de l'urgence, sa mission pourra se prolonger par un accompagnement à moyen terme centré sur la reprise et la reconstruction.

Pour mener à bien une mission aux facettes multiples, le coach, outre les compétences habituelles, doit posséder une solide culture de gestion de crise de manière à pouvoir être en mesure, non seulement d'accompagner, mais aussi éventuellement de suggérer des actions sur un plan opérationnel.

Catherine LOURY