Lettre d'info n°6: Le Management par projets

Edito : Contexte humain et organisationnel

L'approche projet, bien au-delà de tout effet de mode, est une démarche managériale indispensable pour faire aboutir tout projet de changement qu'il soit organisationnel, humain ou technologique.

Souvent, il est légitimement attendu que la transversalité se mette en place, que les différents acteurs des projets prennent la mesure de leurs responsabilités et surtout que les résultats visés par les projets soient atteints. Cependant, pour que ces résultats se concrétisent, il est nécessaire que le contexte humain et organisationnel dans lequel le management par projets est développé ou implanté soit préparé et réponde à des exigences précises. Cette préparation consiste non seulement à mettre en place des dispositifs d'organisation formels tels que des comités de pilotage, mais aussi parfois à engager des changements culturels importants sur la façon de déléguer, de confier de l'autonomie sans lesquels les acteurs des projets ne peuvent fonctionner.

Fréquemment nos stagiaires et nos clients nous demandent: 'Comment faire pour que les différents acteurs contribuent au projet ?', 'Comment faire pour éviter les changements permanents d'objectifs de nos projets ?', ou bien encore: 'Comment obtenir le soutien et les validations de la hiérarchie ?'

• Ces quelques questions posent, à elles seules, les problèmes les plus souvent rencontrés pour développer la dynamique projet dans l'organisation:
• Comment la délégation est-elle posée dans l'entreprise ?
• Comment les phases de validation des différents éléments du projet sont-elles menées ?
• Comment les rôles de chacun sont-ils positionnés autour de l'approche projet ?
• Comment les différents contributeurs des projets sont-ils reconnus ?

MANAGER PAR PROJETS est une aventure humaine faisant appel à des savoir-faire techniques, gestionnaires, organisationnels, mais aussi et surtout, de management et de relations interpersonnelles. Cela ne concerne pas que le Chef de projet, mais tous les acteurs qui doivent comprendre ce qu'est l'approche projet et quel rôle ils tiennent:

LE CHEF DE PROJET NE PEUT RIEN SEUL. Quelles sont donc les différentes possibilités d'actions pour d'une part, développer le professionnalisme individuel et d'autre part, mettre en place les fonctionnements collectifs propices au bon déroulement de la dynamique projet ? Voilà la question à laquelle nous tenterons d'apporter quelques réponses dans cette lettre.

Alain MASTIN

Retour d'expériences sur l'accompagnement des projets

Depuis plus de cinq ans, nous accompagnons de nombreux chefs de projets et d'entreprises dans la mise en place de leur fonctionnement en projets. A France Télécom, nous avons formé plus de 2OO chefs de projets, à la fois à la gestion de leur projet, mais aussi au développement des compétences-clés dans le management de projets. A la BNP, nous sommes intervenus à la fois en conseil pour la mise en place de la démarche projet, en formation et en animation de groupes d'échanges de pratiques. Avec l'expérience, nous avons identifié trois principales difficultés rencontrées dans le management par projets en matière de gestion des hommes.

1. Relation entre le chef de projet et le pilote.

   En fonction du poids des projets dans l'entreprise, cette relation présente des cas de figures très différents. Par exemple, réussir les 12 grands projets prioritaires à France Télécom au milieu des années 9O comme la mise en place de la nouvelle numérotation téléphonique, le nouveau système de facturation, la mise en place du Service Après Vente des Terminaux, etc.. Pour faciliter les arbitrages entre Grandes Directions, l'entreprise a nommé des pilotes choisis au plus haut niveau de la hiérarchie. Cet exemple est assez exceptionnel. Dans la plupart des cas, il n'y a pas de pilote clairement identifié ou le pilote est, en même temps, le hiérarchique du chef de projet ce qui supprime tout le bénéfice d'une mise sous projet. Pas de vrai changement en vue ! ! ! !

2. La relation du chef de projet avec ses contributeurs.

   Les plus importantes difficultés au sein des équipes projets se situent dans la manière dont les délégations et leur contrôle sont posés, le cadrage des objectifs et la gestion des conflits. Chez la plupart de nos clients, les équipes projets sont dispersées géographiquement et le management à distance exige de nouvelles habitudes de fonctionnement qui ne sont pas encore bien entrées dans le quotidien. On assiste ainsi à la pratique du tout ou rien. S'ils sont éloignés, beaucoup de contributeurs sont laissés seuls sur leur projet, car leurs chefs de projets n'ont pas encore pris l'habitude des réunions téléphoniques, vidéo ou visioconférence. Par exemple, à France Télécom, le principe de la visioconférence est acquis, mais les chefs de projets en région ont l'impression souvent de perdre leur temps. En effet, l'utilisation de cet outil demande rigueur, écoute et concision dans les interventions. Cela s'apprend ! !
   Lorsque les chefs de projets prennent le temps au démarrage du projet de bien poser le cadre et les règles de fonctionnement avec les acteurs, la différence se fait sentir.
   Ne pas oublier également de prendre du recul de temps en temps pour réfléchir ensemble, poser ce qui ne va pas et ce qui pourrait être améliorer. Mieux se connaître aide à régler au quotidien bien des problèmes.

3. La relation du chef de projet avec les hiérarchiques des contributeurs.

   L'un des problèmes majeurs du CP est le manque de disponibilité du contributeur. Celui-ci est souvent pris en sandwich entre le projet et sa mission habituelle. Dès le démarrage du projet, il est essentiel que le chef de projet rencontre les hiérarchiques concernés et leur remettre la lettre de mission de leur collaborateur. Il existe également des difficultés relationnelles dans la relation du CP avec les instances décisionnelles du projet (comité de pilotage ou direction des projets ) dans les arbitrages rendus entre les projets de l'entreprise ou du service.
   Une autre difficulté du chef de projet est de savoir dire 'non' à des personnes hiérarchiquement supérieures. Cette place du CP en dehors de la ligne hiérarchique crée des tensions souvent facteurs de stress, mais qui sont, en réalité, un levier fort - si ce n'est le seul - d'un vrai changement dans la culture de l'entreprise. Etre chef de projet dans une structure où les personnes ont l'habitude de fonctionner dans une logique de grade s'avère être un frein, car le chef de projet doit dépasser les attitudes de rejet ou de refus. D'où l'importance, dans ce type de situation, d'un pilote qui peut ouvrir les portes nécessaires et rappeler sans cesse à ses homologues que l'entreprise fonctionne aujourd'hui dans une autre logique.
   Pour finir, nous ne pouvons pas passer sous silence le stress vécu sur les projets qui a des conséquences fâcheuses sur les relations humaines et sur les personnes elles-mêmes. D'où la nécessité de mettre en place des réunions de régulation portant sur les difficultés de vie en commun dans le cadre du projet.
   Toutes ces difficultés sont communes aux entreprises. C'est en fonction de la volonté de changement de la Direction que les tensions et les freins s'atténuent. Mais la logique du projet créera toujours un fonctionnement en tension, car c'est là où réside précisément le moteur du changement. Acceptons-la tout en mettant en place les actions et les outils qui permettent de la réduire. C'est ainsi au Cabinet FMK Consulting que nous positionnons notre valeur ajoutée.

Françoise PICOULEAU

Transversalité et responsabilités dans l'approche projet

La relation commanditaire/chef de projet : une négociation Client/Fournisseur

Le premier principe de l'approche projet est de séparer deux rôles ou responsabilités fondamentales, celle du 'client' du projet (même interne à l'organisation) et celle du 'fournisseur' ou Chef de projet.
C'est au moment de la pré-étude qu'intervient la négociation. En effet, comme un artisan avec son client, le chef de projet construit dans cette phase son 'devis' de réalisation qui doit recueillir l'accord des deux parties pour pouvoir débuter. Ce devis est, en fait, le cahier des charges du projet, formalisé et validé par les deux parties.

Ce point essentiel est souvent incomplètement compris ou partiellement mis en oeuvre:

• soit le chef de projet est désigné après la construction du cahier des charges,
• soit la responsabilité de client du projet est non clairement établie et diluée dans l'organisation.

C'est ainsi que, durant toute la vie du projet, sa définition est en permanence remise en cause ou les solutions mises en oeuvre couvrent incomplètement les besoins du client, car insuffisamment identifiés en amont.

Mettre en place des équipes transverses

Souvent calquée sur une organisation traditionnelle verticale, l'organisation projet constitue des équipes transverses dans les buts suivants:

1. faire travailler ensemble des personnes de métiers différents pour associer toutes les compétences,
2. orienter les efforts dans le sens de l'atteinte des objectifs du projet et non plus dans le seul intérêt des services verticaux,
3. confier au chef de projet la responsabilité d'une vision d'ensemble horizontale des objectifs poursuivis, dans le sens également des intérêts du client final,
4. décloisonner des services qui oeuvrent indépendamment les uns des autres.

Or, faire fonctionner des équipes transversales ainsi constituées soulève des problèmes majeurs tant au niveau relationnel qu'au niveau des responsabilités :

• Qui est décisionnaire de quoi ?
• Qui est mon chef ? Mon supérieur hiérarchique ou le chef de projet ?
• Qui fixe les priorités de travail ?
• Quelles sont les instances de validations ?
• De quel droit le chef de projet intervient-il dans mon service ?
• Jusqu'à quelle limite puis-je décider pour mon service, sans en référer à mon hiérarchique ?

Autant de questions qui se traduisent par des freins à la progression de l'équipe et à la mise en oeuvre du projet.

Ces freins montrent que l'approche projet concerne tous les acteurs et décisionnaires, qu'elle impacte les habitudes culturelles et relationnelles. Pour qu'une équipe transverse fonctionne, ses membres doivent connaître avec précision jusqu'où ils peuvent décider seuls. La manière dont les responsabilités et les zones d'autonomie seront déléguées influera sur la performance de l'équipe.

La transversalité nécessite des calages relationnels fréquents, une recherche permanente du meilleur ajustement, une volonté individuelle et collective de mener de véritables négociations sans compromis.

Engager le changement culturel

Comprendre et intégrer ces changements passe par une formation spécifique des acteurs du ou des projets. Chaque acteur direct ou indirect du projet doit comprendre le mécanisme du management et celui de la gestion de projet qui constituent un véritable langage commun. Chacun fait progresser sa manière de manager des équipes, son style de manager et son style relationnel. L'évolution des représentations personnelles permet de mieux comprendre comment s'exercent et se partagent les responsabilités dans une organisation matricielle jusqu'alors construite plutôt verticalement donc hiérarchiquement.

En cordonnant les actions, en valorisant les efforts et en faisant preuve de compréhension face aux difficultés rencontrées, l'action d'animation de l'ensemble du management guide et accompagne le changement culturel et méthodologique.

L'aide d'un intervenant extérieur expérimenté dans la conduite de ces changements, oriente et facilite l'animation managériale ainsi que la construction des équipes nouvellement constituées. Il aide à rendre concrets et opérationnels les enseignements pédagogiques.
C'est au prix d'un travail volontariste inscrit dans la permanence que l'approche projet apporte ses fruits pour assumer l'enjeu majeur de la maîtrise de la conception et de la conduite des changements humains et organisationnels.

Alain MASTIN